Михаил Перегудов — основатель Партии еды. 9 марта 2016
Чем закончился 2015-й для «Партии еды»
Чем закончился 2015-й для «Партии еды»
Завершающая серия нашего реалити-шоу, или почему я перестал любить лето
Одна из фишек этого блога — открытые и честные данные о бизнесе «Партии еды». Раньше я публиковал подробные отчеты о наших успехах или неудачах. В том числе, данные по выручке, среднему чеку, структуре продаж и прочие показатели, которые принято скрывать.

В июне 2015-го я опубликовал не только финансовые результаты за очередной период, но и прогноз до конца 2015-го года. История приобрела размах реалити-шоу:

В мае мы планировали закрыть 2015-й год с выручкой 61 000 000 рублей
В мае мы планировали закрыть 2015-й года с выручкой 61 000 000 рублей, о чем я и заявил публично. Финансовая модель была неплохо проработана, но содержала ряд допущений (впрочем, как любая модель). Главное из них: глубина летнего спада. Меньше, чем через месяц, мы поняли, что недооценили масштаб оттока в летний период и пересмотрели план. План, по которому мы прожили весь оставшийся год, в итоге выглядел так:
Новый план (от июня 2015-го): летний спад заметно глубже
Вместо 61 000 000 рублей теперь мы планировали заработать 55 000 000 рублей за год. Серьезный спад был заложен на лето, а бурный рост отложен до осени и декабря.

При этом с доходной частью бюджета была строго увязана и расходная. С марта 2015-го компания жила и развивалась на собственные деньги, не привлекая инвестиции, кредиты или другие внешние средства. Мы должны были вырасти в несколько раз, заработать 55 миллионов за год и при этом выйти в плюс (или хотя бы в ноль) по итогам года.

Пришло время выполнить обещание и опубликовать результаты. В 2015-м году выручка «Партии еды» составила 51 099 384 рублей. Вот как это выглядит относительно плана (cерым — план, зеленым — факт):
Процент выполнения годового плана составил 93%
Несколько интересных подробностей:

Летний спад

Психологически лето вышло непростым. Сложно мириться с хоть и запланированным, но все таки спадом продаж, когда привык расти чуть ли не на 50% каждый месяц (предыдущие отчеты: 1, 2, 3, 4).

Ненавижу лето
Нельзя сказать, что мы не готовились. Мы сделали ряд предупреждающих действий, в том числе расширили зону доставки с 30 до 50 км от кольцевой (чтобы возить на дачи) и провели распродажу годовых сертификатов, чтобы стимулировать спрос. И все таки спад был большим, причем естественным. Сезон есть сезон.

В итоге этот период оказался полезным. Он вернул нас на землю, заставил двигаться и меняться. Когда бизнес растет, стимулов для улучшений немного — просто перевариваешь рост. Другое дело, когда роста нет — быстро начинаешь шевелиться. Вот, что мы сделали летом:

1. Снизили цены на 10% на все коробки

Оцените этот шаг. В разгар кризиса, двузначных цифр инфляции и повсеместного роста цен на продукты, мы не просто решили сохранить старый уровень цен, но снизили его!

При этом себестоимость осталась на том же уровне. То есть качество продуктов, рецептов, упаковки и доставки — не стали хуже. Нам пришлось перестроить процессы и радикально снизить издержки. В частности, мы:

1
Снизили размер фонда оплаты труда. Отделы производства, маркетинга и продаж были до конца лета переведены на четырехдневную рабочую неделю. На тот же срок я отказался от собственной зарплаты
2
Переосмыслили и автоматизировали ряд процессов, в первую очередь в продажах и логистике. Меньше людей стали делать больше работы. Показательный пример — логистика, где недельное количество заказов в пересчете на логиста выросло с 120 до 400
3
Добились от арендодателя временного снижения арендной ставки с июля до октября
4
Улучшили условия контрактов с поставщиками, получили скидки, льготы и хорошие отсрочки по платежам
5
Отключили 80% платных маркетинговых каналов, отменили промо-акции и сосредоточились на условно бесплатных каналах
2. Сфокусировались на клиентах

Мы отвлеклись от решения внутренних организационных вопросов и вспомнили о клиентах. Буквально за несколько недель в июне-июле мы выпустили три совершенно новых продукта:

  • Суп недели (набор для приготовления супа на 6-8 порций, можно заказать в дополнение к основной партии)
  • Партия еды на три ужина (до этого можно было покупать только партию на пять ужинов)
  • Легкая партия еды (меню, основанное на принципах здорового питания)

Каждую неделю новый вкусный суп для всей семьи
3. Изменили принцип формирования меню и начали реформу отдела производства

Эти процессы скорее стратегические и продолжаются до сих пор. Эффект от них мы почувствуем в будущем. И все же именно летний спад заставил нас к ним подступиться:

1
Работа с приглашенными шеф-поварами. Это краеугольный камень нашей продуктовой стратегии. Идея в том, что меню для «Партии еды» теперь разрабатывает не один, пусть и талантливый, шеф-повар, а много разных поваров и ресторанов, а меню формируется исходя из рейтингов и данных об их популярности. Это в корне меняет все и этой интересной теме я посвящу один из следующих постов.
2
Разработка и поэтапное внедрение собственной ERP-системы. Система позволяет автоматизировать бизнес-процессы, вести учет практически любых показателей, улучшать качество нашей работы. Впрочем, это тоже тема для отдельного поста.
3
Внедрение новых стандартов работы производства. Следствие из предыдущего пункта. В результате в течение сентября и октября мы почти полностью сменили команду производства.
4. Начали искать инвестора

В какой-то момент стало очевидно, что для дальнейшего роста нужны инвестиции и сильный партнер. Мы начали общаться с потенциальными инвесторами (благо, интерес был) и поставили себе еще одну новую цель — закрыть первый инвестиционный раунд до конца 2015-го года.

В общем, лето вышло непростым, но продуктивным. Мы в напряжении переживали спад и ждали будущего роста. И осенью он наступил. Но не сразу…

Осенний рост

Благодаря вышеописанным событиям, постепенно мы стали сильнее и эффективнее. Но все же сентябрь получился не самым удачным:

Обратите внимание на сентябрь — ключ к последующему отставанию
Отставание случилось в сентябре, октябре и ноябре. Но причина — сентябрь. Небольшое западение по качеству (связанное как раз с изменениями на производстве) привело к тому, что мы недобрали новых клиентов и потеряли темп. Дальше мы росли с хорошей скоростью, но с более низкой базы. Это наглядно показывает, как один неудачный период влияет на следующие за ним (отчетливо такие закономерности позволяет выявить когортная отчетность). В итоге, на плановые показатели мы вышли только в декабре.

К концу осени мы снова набрали ход и хорошо завершили год. Итоговая выручка превысила 51 000 000 рублей, то есть 93% от первоначального плана. Могли ли заработать больше? — Уверен, что могли. Но и такой результат нас более чем устраивает. Мы выросли на 300% год к году. Трудно было мечтать о большем!

Вторая цель (а на самом деле не цель, а условие выживания), которую мы ставили — остаться прибыльными по итогам года. Тут выбора особо не было, ведь мы развивались на собственные средства, и цели удалось достигнуть. Мы зафиксировали пусть незначительную, но все таки прибыль.

Что касается третьей цели — привлечения инвестиций — то благодаря выполнению первых двух целей нам удалось сделать и это. 1 декабря 2015-го года мы объявили о привлечении инвестиций в проект. Полугодовые переговоры увенчались успехом, компания получила инвестиции и сильного партнера в лице Эдуарда Тиктинского, президента холдинга RBI.


Эдуард Тиктинский, новый акционер «Партии еды»
Подробнее об этом можно почитать в Ведомостях, Коммерсанте, Цукерберг позвонит, Деловом Петербурге, The Village и других изданиях, а также в одном из моих прошлых постов.


Это был сложный и интересный год. Мы закрепились на рынке, сформировали команду и быстро росли. Выражаясь образно, мы выиграли гонку со смертью и прошли на следующий уровень. Самое время перевести дух? — Не думаю. Ведь в любой игре каждый следующий уровень сложнее предыдущих.
Следующий уровень
Если вам понравилось и вы хотите читать новости о проекте дальше, пожалуйста, поделитесь этим постом с друзьями.